Claves para una transformación ágil

Repensar la gestión de una organización supone un gran reto para su conducción, pero
rediseñar el modo de pensar implica animarse a cuestionar incluso los pilares básicos, desafiar las zonas de confort, tomar riesgos y aceptar errores.

Los estudios de cambio organizacional afirman que hasta el 70% de las iniciativas fracasan. Sin embargo, en ocasiones, los directores y gerentes no consideran este dato al introducir una
nueva política o estrategia en sus empresas. El poder jerárquico no es suficiente para
garantizar la implementación exitosa del cambio, muchas estrategias de cambio organizacional basadas en la jerarquía y el autoritarismo fracasan porque no redundan en un cambio genuino ni significativo. El cambio más esencial no sucede de arriba hacia abajo en una organización. El cambio auténtico es lento y se produce desde adentro, sembrando agentes de pasión, educando, haciendo preguntas, y fomentando el conocimiento en los niveles medios y bajos de las empresas. Habitualmente, cuando el cambio es impuesto, los individuos perciben una amenaza al statu quo, encuentran una razón verosímil para oponerse, eligen creer en ella y desarrollan resistencias. En ocasiones, los intereses creados para oponerse a los cambios son tan fuertes, que las personas sólo aceptan encarar una transformación cuando se ven obligadas a hacerlo. En tal sentido, impulsar cambios hacia la instalación de culturas ágiles en las empresas es un gran desafío, y planificar acciones que realmente incrusten la agilidad en el ADN de las organizaciones requiere de un rol preponderante del área de Recursos Humanos y del número uno y los managers de la compañía.

Comenzando el año 2021, todavía muchos gerentes conectan el concepto cultural con
acciones de capacitación y organizan cursos de agilidad para sus colaboradores. Esto resulta
una simplificación de lo que significan los cambios culturales. Para configurar un modelo
cultural ágil que opere como un puente entre la estrategia y las prácticas de la organización, la alta dirección y Recursos Humanos deberían primero especializarse y alcanzar el estatus de expertos para luego realizar un profundo trabajo humano con las personas y liderar un plan de acción hacia un clima ágil.

Para transitar la brecha transformacional, las organizaciones deben ser capaces de modificar
su pensamiento, su comportamiento y su forma de entender el negocio, pasando de ser una
organización estática con planificaciones a largo plazo y actividades rutinarias, a una más ágil, capaz de implantar nuevas tecnologías, nuevas formas de relacionarse con los clientes, y
ajustar estrategias con experimentación usando modelos de prototipos de manera constante
con el fin de conseguir éxitos e impactos rápidos. Las organizaciones con mejores capacidades de implementación de soluciones co-creadas en ciclos de tiempo cortos tendrán una clara ventaja competitiva. Ser más ágil le implicará a la empresa desarrollar una visión pragmática de prácticas y procesos, de forma de potenciar todo aquello que genera valor, y reducir lo que es un desperdicio. Por otro lado, la organización deberá adoptar un enfoque experimental. Sus equipos deberán tener autonomía para experimentar, aprender y permiso para equivocarse.

La cultura organizacional es difícil de cambiar, pero la norma cultural más importante en una organización dispuesta a transformarse es habilitar un ambiente de trabajo seguro, honesto y transparente, para que sus líderes y colaboradores puedan comprometerse con el cambio. Aun en una organización altamente predictiva y jerárquica se pueden alentar métricas empíricas, pequeños experimentos y aprendizaje, para avanzar hacia la agilidad.

El mayor desafío para Recursos Humanos, en este contexto, es asegurar la consistencia
cultural. Para ello, debe identificar las brechas entre lo que se dice y lo que se hace, e impulsar la consistencia. Otro reto se relaciona con el hecho de que los modelos clásicos de
competencias y habilidades esperadas provienen de entornos corporativos tradicionales y, por lo tanto, es posible que en un ambiente ágil sean condiciones necesarias, pero no suficientes.
En los procesos de selección de personal, gestión del talento y evaluaciones de desempeño, la
capacidad de adaptación, de aprendizaje y flexibilidad para manejar cambios comienzan a ser aspectos importantes a tener en cuenta.

Liderar la agilidad siendo ágil la clave del éxito. Implica incentivar la confianza, colaboración y autoorganización de los equipos de trabajo, facilitando la experimentación, y entendiendo que la prudencia deberá ser la mejor aliada, porque cada organización es diferente, como lo es cada persona. De eso se trata la agilidad.